Pipeline de Liderança: o que é, por que é importante e como usar

Pipeline de Liderança: o que é, por que é importante e como usar

Pipeline de liderança. O que exatamente será isso?

Não se sinta constrangido por não saber a resposta. Quem tem no empreendedorismo um objetivo de vida sabe que a necessidade de aprendizado é constante.

E aqui está mais uma oportunidade de evoluir e, assim, se aproximar dos resultados que deseja.

Como você deve saber, ter uma liderança efetiva está entre os maiores desafios que as empresas precisam resolver atualmente.

Sem líderes adequados, as chances de falhas crescem de maneira bastante considerável, não importa qual seja o porte do negócio.

Um dos principais aspectos em jogo está no processo de desenvolvimento e sucessão daqueles que estão à frente das ações. E é nesse contexto que o modelo de pipeline de liderança entra em cena.

Por isso, se você está pensando em como se tornar um líder melhor ou sobre como selecionar os líderes certos para a sua empresa, este artigo pode ajudar.

A partir de agora, você terá informações para entender o que é pipeline de liderança, suas etapas principais e as vantagens de usar o modelo.

Também vou trazer dicas sobre como usar o pipeline de liderança na sua empresa.

Este é um texto pensado para oferecer uma solução completa à sua busca. Então, o que está esperando para seguir em frente?

Boa leitura!

O que é Pipeline de Liderança?

O que é Pipeline de Liderança?

Pipeline de liderança é um modelo de desenvolvimento de liderança criado pelo consultor Ram Charan em parceria com Stephen J. Drotter e James Noel, que culminou em um livro de mesmo nome, lançado em meados dos anos 2000.

Basicamente, consiste em um conjunto de seis modelos de transição para estabelecer processos de desenvolvimento de liderança com base no perfil e na experiência de cada profissional.

Isto é, o modelo visa desenvolver a liderança através da avaliação das potencialidades de cada um, identificando e focando em seus pontos fortes para, em seguida, planejar a sua trajetória.

Para entender melhor o conceito, pense no pipeline de liderança como uma tubulação com desdobramentos e bifurcações.

Cada um desses desdobramentos gerados a partir de um ponto seria, então, uma etapa de transição, de transformação na vida de um líder.

Entender o que cada transição implica e os desafios envolvidos durante o processo ajuda as organizações a construir um pipeline de liderança e a desenvolver bons líderes para o futuro.

Por que o Pipeline de Liderança é importante?

Por que o Pipeline de Liderança é importante?

O pipeline de liderança é uma importante ferramenta empresarial, pois ajuda no desenvolvimento de líderes em todos os níveis – de supervisores a gerentes sêniores.

O modelo fornece uma estrutura que ajuda empresários a identificar futuros líderes, avaliar a sua aptidão, além de trazer um roteiro para superar possíveis deficiências.

No fim das contas, é útil como instrumento para planejar o desenvolvimento de competências e habilidades de liderança, além de servir para mensurar os resultados.

Em outras palavras, o pipeline auxilia na auditoria de liderança em todos os níveis, fazendo um balanço dos cargos de liderança e suas exigências, assim como para treinar pessoas e promover a sua ascensão do ponto de vista hierárquico.

Além de tudo isso, quando bem definido, o pipeline oferece benefícios importantes, tais como:

  • Ao estabelecer os requisitos apropriados para os seis níveis de liderança, as empresas podem planejar os processos de desenvolvimento, seleção e sucessão de líderes com mais facilidade

  • Os gerentes individuais podem identificar claramente a lacuna entre o desempenho atual e o desejado, avaliando o seu próprio desenvolvimento e a experiência, descobrindo onde podem ter pulado uma – ou partes de uma – de suas transições e como isso está prejudicando seu desempenho

  • O departamento de Recursos Humanos pode tomar decisões com base nas habilidades, aplicação de tempo e valores de trabalho, em vez de confiar em programas de treinamento e desenvolvimento generalizados e engessados

  • As transições fornecem às empresas uma maneira de otimizar a contratação de talentos, pois, ao invés de basear suas decisões apenas em desempenho passado, conexões pessoais ou preferências, os gerentes podem ser mantidos em um padrão mais alto e mais eficaz, identificando quando alguém está apto para passar para o próximo nível de liderança

  • Reduz o tempo necessário para preparar um indivíduo para assumir uma posição de liderança em uma grande corporação. Como o pipeline define claramente os critérios para passar de um nível para o outro, há pouco ou nenhum tempo perdido desempenhando trabalhos que apenas duplicam habilidades.

As seis transições do Pipeline de Liderança

As seis transições do Pipeline de Liderança

Como já destacado, as seis transições do pipeline de liderança correspondem a eventos importantes na vida de um líder.

Por isso, compreender o que cada uma implica e os desafios envolvidos em fazer a transição é importante para o desenvolvimento do líder.

Além disso, o modelo ajuda a construir uma cultura de liderança que, no fim das contas, permite à empresa agir mais rápido frente a mudanças e ameaças no ambiente de negócios.

Cada estágio é criado de maneira que os profissionais possam desenvolver as competências necessárias para a próxima etapa e, em última análise, levar à capacidade de assumir a responsabilidade da organização.

Para ampliar o seu entendimento, vou falar agora um pouco mais detalhadamente sobre o ponto de foco para cada uma dessas etapas de transição do pipeline de liderança.

Transição 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros

O primeiro estágio envolve os colaboradores no início da carreira e ainda com pouca experiência de liderança.

Aqui, eles aprendem o conhecimento necessário para o trabalho de seu supervisor e contribuem como um funcionário individual para a organização, completando as tarefas a eles designadas dentro de prazos determinados e de maneiras que atendam aos objetivos.

Ou seja, nessa fase, os colaboradores são preparados com habilidades técnicas e profissionais, mas não necessariamente aprimoram suas competências comportamentais no sentido de liderar ou gerenciar outros.

O objetivo geral é aprimorar e ampliar as habilidades individuais, entender e aceitar a cultura da empresa.

Não é à toa que os autores apontam essa primeira transição como a mais difícil, já que requer uma mudança de pensamento e comportamento baseada em valores.

Durante este processo inicial, a ênfase se volta às funções básicas do gerenciamento: planejamento e atribuição de trabalho, capacidade de motivar e treinar outras pessoas e avaliação de outros funcionários.

Como a importância de uma boa gestão do tempo cresce à medida em que a pessoa avança no pipeline de liderança, a habilidade de administração eficiente da rotina é crucial para o desenvolvimento futuros líderes.

Mas, além das mudanças de comportamento, a etapa também enfatiza alterações baseadas em valor.

Isto é, sair da mentalidade puramente focada no indivíduo para entender o valor do controle e do esforço da equipe.

Embora a descrição do trabalho dos gerentes de primeiro nível ainda tenha responsabilidades e tarefas individuais, eles devem lentamente começar a mudar a mentalidade para gerenciar os outros, em vez de apenas eles mesmos.

Transição 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Transição 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Nessa etapa, os colaboradores já estão acostumados com a cultura da empresa e passam a assumir mais responsabilidades.

Talvez essa diferença no nível de tarefas seja a característica mais distinta com a etapa anterior, pois, aqui, a pessoa deve ser capaz de se desfazer das tarefas individuais para apenas gerenciar os outros.

Em termos de habilidades, o foco se volta à capacidade de avaliar e selecionar outras funções de primeiro nível, atribuindo-as aos colaboradores, ajudando-os com o trabalho gerencial e medindo o progresso para descobrir se a pessoa está apta ou não para passar para o nível seguinte.

Ou seja, os gerentes de primeiro nível se transformam essencialmente em mentores no estágio dois.

Além disso, o coaching é o outro ponto crucial nessa etapa, pois, inicialmente, os gerentes não costumam não receber treinamento formal sobre como atuar nessa posição com frequência.

Transição 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

A diferença entre administrar gerentes e gerenciar uma função pode parecer sutil, mas existem vários desafios por trás desse processo.

A chave do sucesso é desenvolver as habilidades de comunicação para conseguir fazer parte da equipe e entender as necessidades e preocupações dos outros.

Em outras palavras, o grande salto aqui diz respeito à capacidade de enxergar e entender o quadro geral da empresa.

Uma vez que eles estarão lidando com outros gerentes de diversas áreas e suas respectivas necessidades, será necessário mostrar a capacidade de competir por recursos, enquanto mantêm essas necessidades operacionais dos negócios no centro.

Além disso, mais uma habilidade importante a ser desenvolvida nessa etapa é o que os autores chamam de “maturidade gerencial”.

Ou seja, indica ter a capacidade de não apenas enxergar o quadro atual, mas ver além dele e elaborar estratégias que proporcionam à empresa uma vantagem competitiva no longo prazo.

Transição 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Nessa etapa, o gerente dá um grande salto na escala de liderança.

Em contrapartida, precisará ter a capacidade de atuar sob maior pressão, uma vez que a autonomia para tomar decisões se expande ainda mais.

Talvez essa seja a mudança mais importante no pipeline de liderança, já que as habilidades sofrem uma transformação interessante, passando de “ser capaz de gerir” para “ser capaz de liderar”.

Assim, essa transição requer uma compreensão mais profunda da funcionalidade e de sua influência nos lucros no futuro.

Ou seja, um gerente não pode apenas garantir que as coisas funcionem de modo correto e sem problemas, mas também ser capaz de atender aos requisitos e necessidades financeiras da empresa.

O foco de desenvolvimento deve girar para melhorar a capacidade do gerente de trabalhar, inspirar e controlar equipes diferentes.

Além disso, o gerente deve se tornar habilitado para entender os colaboradores em um nível emocional.

Por isso, o foco de desenvolvimento neste momento deve ser melhorar a sua capacidade de trabalhar, inspirar e controlar equipes diferentes, além de entender como elas operam juntas.

Dessa forma, é essencial que o gerente de negócio aprenda a confiar, aceitar conselhos e receber feedbacks de todos os gerentes funcionais, mesmo que nunca tenham experimentado essas funções pessoalmente.

Transição 5: de gerente de negócios a gerente de grupo

Transição 5: de gerente de negócios a gerente de grupo

A diferença da fase anterior para essa é simples: enquanto um gerente de negócios se concentra nas conquistas de sua equipe, um gerente de grupo fica satisfeito e valoriza o sucesso de outros grupos.

Nesse momento, é preciso desenvolver quatro habilidades fundamentais:

  • Avaliar a estratégia para alocar e implantar capital: o desafio é realizar os questionamentos certos, analisar os dados corretos e colocar em prática a perspectiva corporativa adequada, de modo a compreender a estratégia que se revela como a mais propícia para obter sucesso e que, por isso, deve receber os investimentos

  • Promover o desenvolvimento de gerentes de negócios: identificar quais gerentes funcionais estão prontos para se tornarem gerentes de negócios. Coaching de novos gerentes de negócios também é importante aqui

  • Desenvolver e colocar em prática uma estratégia de portfólio: olhar para as necessidades de negócios mais amplas, em termos de expansão e crescimento do projeto. Ser capaz de considerar novos empreendimentos para garantir ganhos atuais e futuros, além do descarte de negócios que já não estão influenciando nos lucros da empresa

  • Evoluir em autorrealização: por fim, o desafio é aprimorar a sua perspectiva ao ponto de enxergar as questões e os recursos objetivamente, permitindo realizar um julgamento baseado na análise e na experiência.

Transição 6: de gerente de grupo a administrador de empresa

Por fim, temos a última transição do modelo de pipeline de liderança, na qual os gerentes de grupo se tornam administradores de empresas, como CEOs, por exemplo.

Neste momento, eles estão muito mais focados em valores do que em habilidades, uma vez que já aprenderam as habilidades necessárias em cada nível com sua experiência durante as transições anteriores.

O desenvolvimento dos líderes nessa última etapa deve, então, enfatizar o pensamento visionário no lugar do estratégico.

Eles devem aprender a se reinventar em cada nível, a pensar grande e a se concentrar no todo, ao invés das partes individuais que compõem a organização.

Além disso, como são responsáveis por toda a organização, a capacidade de inspirar e motivar é crucial.

Os administradores de empresa devem ser capazes de comunicar claramente a visão para os demais gerentes e colaboradores. Caso contrário, toda a “tubulação” começa a entupir.

Como usar o Pipeline de Liderança na sua empresa

Como usar o Pipeline de Liderança na sua empresa

Como vimos, o pipeline de liderança serve para selecionar e desenvolver líderes.

Dessa forma, um dos principais usos desse modelo pelas empresas que vemos na prática é para a elaboração de planos de carreira e para planejar a sucessão de profissionais aptos a assumirem a posição de líderes.

Obrigatoriamente, para desenvolver suas carreiras, eles precisam passar pelas seis fases de transição que destaquei acima.

Essa exigência se aplica para desenvolver as suas habilidades técnicas, sua gestão do tempo e seus valores ao ponto certo.

Vale lembrar que as empresas precisam manter o recrutamento constante de colaboradores, tanto internos quanto externos, para ter um bom fluxo de talentos a desenvolver.

Ou seja, elas precisam recrutar novos talentos para ocupar cargos de níveis primários na medida em que transfere talentos internos para cargos mais avanços dentro do pipeline de liderança.

Se não sabe por onde começar para encontrar esses novos talentos, que tal colocar em prática um plano para recrutar recém-formados?

Participar de feiras de carreira em universidades, lançar programas de estágio ou trainee e criar uma forte presença digital com estratégias de marketing pode ser o pontapé inicial para atrair jovens talentos.

Além disso, reserve um tempo para pensar em quais habilidades e características são as mais importantes para o seu negócio e os objetivos dele.

Dentre as características de um bom líder, podemos destacar:

  • A capacidade de motivar outros colaboradores

  • O esforço para superar obstáculos

  • A criação de uma cultura de responsabilidade

  • A construção de relacionamentos confiáveis

  • A tomada de decisões informadas e inteligentes para o bem de sua equipe e empresa.

Crie landing pages para capturar leads com o Klickpages

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O que acha de usar uma boa estratégia de marketing digital para ser desejado pelos melhores talentos do mercado.

Como vimos ao longo da leitura, não é apenas para vender que você pode ser criativo em suas campanhas na web.

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Conclusão

Conclusão Pipeline de Liderança

Ao final da leitura, vimos que o pipeline de liderança é uma maneira abrangente de garantir que a liderança seja desenvolvida e valorizada em toda a organização.

Isso acontece devido ao simples fato de o modelo compreender que o desenvolvimento de grandes líderes deve começar cedo.

Ou seja, o instrumento que  você conheceu neste artigo garante que as empresas não se concentrem nas qualidades e habilidades dos profissionais quando for “tarde demais”.

A ideia é que ele seja oferecido aos colaboradores mais talentosos de maneira precoce, dando origem a oportunidades de alavancar as suas carreiras desde o início.

O pipeline de liderança também reconhece as etapas pelas quais os gerentes precisam passar quando se tornam líderes: aprender a superar as habilidades técnicas e implementar estratégias adequadas e decisões baseadas em valor.

Vale lembrar que, embora, esse modelo seja uma ótima representação das transições de liderança, você pode perceber um aspecto distinto da sua organização o qual precisa considerar ao implementar as etapas.

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Sobre o Autor

Hugo Rocha é co-fundador da Ignição Digital e do Klickpages. Já atuou diretamente nos bastidores dos maiores lançamentos digitais do Brasil. Atualmente está a frente da equipe de tráfego e crescimento da Ignição Digital e Klickpages liderando pessoalmente mais de R$ 4 milhões de reais em investimento em tráfego nos últimos 12 meses com ROI acima de 300%.